Südafrikanischer Wein und das große Schrumpfen auf das richtige Maß

Der südafrikanische Wein tritt in eine Phase ein, der er sich bislang nie wirklich gestellt hat: das Leben nach der Revolution.

Die Winzer, die die späten 1990er- bis frühen 2010er-Jahre geprägt haben – die sogenannten „Young Guns“ und später die „New Wave“ – sind keine Aufständischen mehr. Sie sind heute Ende 40 oder Anfang 50, international anerkannt, kommerziell etabliert (in unterschiedlichem Maß) und fest in der Branche verankert. Die Gegenkultur ist zur Kultur geworden.

Das ist deshalb relevant, weil Revolutionen ihre Energie gerade daraus beziehen, dass sie sich gegen etwas richten. Sobald diese Opposition verschwindet, muss die Branche entscheiden, ob sie sich weiterentwickelt – oder einfach verknöchert.

Gleichzeitig befindet sich die südafrikanische Weinindustrie in einer schwierigen Phase: die zyklische Natur der Produktion, schwacher Binnenkonsum, sich verschärfende Exportmärkte, steigende Kosten, Arbeitsdruck und weltweit sinkender Weinkonsum. Das sind keine vorübergehenden Ärgernisse, sondern strukturelle Realitäten. Sie prallen unangenehm auf eine Generation von Winzern, die ihre Identität auf Unabhängigkeit, Experimentierfreude und Optimismus aufgebaut hat.

Keine nächste Welle – und genau darum geht es

Es gibt keine offensichtliche nächste Scharen, die bereits in den Startlöchern steht. Und das ist kein Mangel an Talent oder Ehrgeiz, sondern ein Mangel an geeigneten Rahmenbedingungen.

Die frühen 2000er-Jahre boten günstige alte Weinberge, einen schwachen Rand, niedrige Eintrittsbarrieren und internationale Märkte, die hungrig nach Entdeckungen waren. Ein talentierter Winzer konnte Fläche anmieten, Trauben kaufen, ein paar tausend Liter abfüllen und relativ leicht einen Importeur finden. Diese Welt existiert nicht mehr.

Traubenpreise sind nach wie vor ein Dauerstreitthema, auch wenn sie im Spitzenbereich in den letzten zwei Jahrzehnten deutlich gestiegen sind. Die regulatorischen Anforderungen sind hoch, und die Konsumenten geben ihr Geld vorsichtig aus. Der Vertrieb – sowohl im Inland als auch international – ist konservativ: Händler und Importeure bevorzugen etablierte Marken, bestellen nach, was sich bereits verkauft, und testen neue Anbieter nur zögerlich. Unter diesen Bedingungen ist die Vorstellung einer weiteren großen, lose verbundenen Gruppe junger Winzer, die massenhaft neue Marken gründen, unrealistisch.

Was an ihre Stelle tritt, wird nicht romantisch sein. Es wird pragmatisch sein. Weniger neue Marken. Besser geplant. Die nächste Generation von Führungspersönlichkeiten wird vermutlich weniger mythologisiert, dafür aber kommerziell versierter sein. Erfolg wird nicht daraus entstehen, fachfremde Disziplinen oder Nebenprojekte zu umarmen, sondern aus der Kombination technischer Meisterschaft im Weinberg und Keller mit einem tiefen Verständnis für Preisgestaltung, Exportdynamiken, Markenpositionierung und Marktstorytelling. Wer diese Spannungen meistern kann – Weine zu erzeugen, die sowohl dem Terroir treu als auch wirtschaftlich tragfähig sind – wird überleben und florieren.

Die Ära des Winzers als Volksheld geht leise zu Ende.

Nachfolge: das unbequeme Mittelkapitel

Nachfolge ist inzwischen unvermeidlich, insbesondere auf familiengeführten Weingütern.

Viele Gründer sind emotional stark gebunden, aber finanziell eingeschränkt. Ihre Kinder sind oft besser ausgebildet, digital versiert und international geprägt – und deutlich weniger bereit, schlechte Renditen im Namen der Tradition hinzunehmen. Das Ergebnis werden Reibungen, Kompromisse und zunehmend kreative Umstrukturierungen sein. Man denke nur: Wer führt Sadie Family Wines, wenn Eben Sadie in den Ruhestand geht? Wer übernimmt Rall, wenn Donovan Rall zurücktritt? Savage nach Duncan Savage? Wird Kanonkop ohne Abrie Beeslaar dasselbe sein?

Zu erwarten sind mehr Teilverkäufe: Marken statt Land verkaufen, Management vor dem Eigentum übergeben, stille Teilhaber ins Boot holen, denen Bilanzen wichtiger sind als Herkunft. Einige berühmte Namen werden nur noch als Marken überleben, getrennt von den Menschen, die sie aufgebaut haben – wie bei Ken Forrester Wines unter Advini oder beim ehemals familiengeführten Villiera, das nun zu Grand Chais de France gehört.

Für unabhängige Winzer ist das Bild noch düsterer. Die meisten New-Wave-Produzenten sind vermögensarm, besitzen Marken statt Weinberge und arbeiten mit geringen Margen und viel Reputationskapital. Ihre Optionen verengen sich mit der Zeit: skalieren (kapitalintensiv und riskant), Marken an größere Akteure verkaufen, auf einem Plateau verharren oder still aussteigen. Die Vorstellung, dass jede angesehene Winzermarke über Jahrzehnte unversehrt bestehen bleibt, ist tröstlich – und mit hoher Wahrscheinlichkeit falsch.

Die Heineken-Frage

Wenn es ein einzelnes Ereignis gibt, das diesen Übergang beschleunigen könnte, dann ist es der mögliche Verkauf von Heinekens südafrikanischem Weinportfolio (einschließlich allem von 4th Street bis Nederburg).

Kurzfristig wäre das destabilisierend. Traubenverträge könnten neu verhandelt oder gekündigt werden, Bulkpreise könnten drastisch fallen, und Arbeitsplatzverluste wären wahrscheinlich. Winzer, die ohnehin unter Druck stehen, würden dies am stärksten spüren.

Strategisch könnte ein Heineken-Ausstieg jedoch eine lange aufgeschobene Abrechnung erzwingen. Die Logik des Biergeschäfts hat nie wirklich mit der Ökonomie des Weins harmoniert. Ein Rückzug könnte endlich eine Kapazitätsbereinigung ermöglichen, einen Akteur entfernen, dessen Anreize nie wirklich weinaffin waren, und Raum für fokussiertere Eigentümer schaffen.

Das Risiko ist natürlich die Zerschlagung von Vermögenswerten: Marken ohne Weinberge, Weinberge ohne Marken, und dabei verlorenes Know-how. Das wäre das schlechteste Szenario – und eines, dem die Branche aktiv entgegenwirken sollte.

Wein verschwindet in solchen Momenten nicht. Er wird kleiner, straffer und ehrlicher.

Unvermeidliche Konsolidierung

Blickt man ein Jahrzehnt voraus, wird die wahrscheinliche Gestalt des südafrikanischen Weins klarer, als uns lieb ist.

Es wird weniger Produzenten geben, und eine klarere Unterscheidung wird entstehen zwischen wertegetriebenen, narrativ geführten Marken und kommerziell fokussierten, exportorientierten Unternehmen. Beide haben ihre Berechtigung, aber die Branche profitiert davon, wenn klar ist, wer was ist: David & Nadia verkörpern beispielsweise eine puristische, terroirgetriebene Philosophie, während Graham Beck ein äußerst erfolgreiches Geschäftsmodell darstellt. Beide Ansätze sind legitim, doch Klarheit hilft Konsumenten, Handelspartnern und auch potenziellen Nachfolgern, Zweck und Entwicklung einer Marke zu verstehen.

Talent wird weiterhin reichlich vorhanden sein – das war nie das Problem. Das Überleben wird von Anpassungsfähigkeit abhängen: Kostenkontrolle, Marktverständnis, klare Kommunikation und das Wissen, wann man kooperiert, wann man standhaft bleibt und wann man verkauft.

Das nächste Kapitel wird nicht von Rebellion geprägt sein. Es wird von Nachfolge, Konsolidierung und Realismus bestimmt werden. Weniger glamourös als eine Revolution vielleicht, aber genau die Arbeit, die reife Industrien irgendwann leisten müssen.

Der südafrikanische Wein wartet nicht auf einen weiteren Aufstand. Er lernt – langsam und manchmal schmerzhaft –, erwachsen zu werden.

(von Christian Eedes)